El término Continuidad de Negocios pasa a tener un significado inmenso cuando las condiciones existentes no permiten hacer negocios de manera normal. Cuando no podemos llegar a los clientes, o los clientes no pueden llegar a nosotros. En momentos de crisis, por situaciones totalmente ajenas a la organización, que obliga a parar operaciones, es recomendable tener un Plan de Continuidad de Negocios, que permita manejar la situación sin improvisar, a partir de medidas bien pensadas que garanticen la imagen, la atención al cliente y lo más importante, la constante generación de  ingresos.

La generación de ingresos parece ser el factor de mayor peso a la hora de decidir implementar un programa de Continuidad de Negocios. Por esta razón, las normativas de riesgos operativos para el sector financiero siempre incluyen artículos relacionados con el mandato de realizar la planificación de la Continuidad de Negocios. En El Salvador, la Norma para la Gestión del Riesgo Operacional de las Entidades Financieras, menciona este tema desde varios puntos de vista. Uno es como una responsabilidad de los entes de Gobierno Corporativo: la junta directiva, el comité de riesgo, la alta gerencia y la unidad de riesgos. Luego, en el artículo 16 consigna el mandato de implementar un “Sistema de Gestión de la Continuidad”, explicando incluso las fases que debe de incluirse en el cumplimiento de este artículo. Las fases son típicas de lo que explican las normas relacionadas, como la BS25999, que prácticamente hacen de la Continuidad del Negocio un proceso más de la Gestión Empresarial, recomendando que exista una estructura formal de responsabilidad, tiempos específicos para revisar las necesidades de continuidad de negocios, la definición específica de planes de contingencia, la divulgación a toda la organización y muy importante, la prueba de los planes de contingencia.

Las empresas al momento de considerar la inclusión del Proceso de Gestión de Continuidad del Negocio en su dinámica de gestión empresarial, deben de considerar la importancia que tiene para su salud financiera la continuidad en la generación de ingresos. Este es el factor que decide si se hace o no una iniciativa de este tipo. Un primer paso debería de ser realizar una evaluación del impacto que tiene el cese de operaciones en todas las áreas de la organización. Este simple ejercicio proporcionaría los datos para definir el tipo de Gestión de la Continuidad que se necesita. El análisis de impacto establece el costo de dejar de operar por lapsos de tiempo considerados en función del tipo de empresa, pudiendo estos ser de horas, días o semanas. Este costo siempre estará reflejado como un costo de oportunidad por el ingreso no generado, las pérdidas incurridas por faltar al cumplimiento de un servicio y los costos de retornar a las operaciones. Factores secundarios a considerar incluyen el mantenimiento de la competitividad, respecto de empresas similares que hayan implementado ya esta función, así como la imagen de la empresa ante los ojos del cliente.

Como efecto secundario de la Planificación de la Continuidad de Negocios, las operaciones diarias se verían beneficiadas de mejoras que prevean la no interrupción de procesos, dado que al analizar las operaciones, surgen normalmente propuestas de mejora que permiten crear procesos más confiables, más robustos, que se adelantan a los eventos de falla y tienen ya implementados los caminos alternos para evitar el cese de operaciones.