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Los Procesos de Gestión de TI

COBIT 5 ha generado una serie de procesos de referencia para el Gobierno de TI. El libro que describe estos procesos se llama “COBIT 5 Enabling Processes” y la traducción oficial del libro es “COBIT 5 Procesos Catalizadores”. A los que no estamos en el mundo de la química, nos puede parecer difícil asimilar el término en el área de las Tecnologías de la Información.

Un catalizador es, según la Real Academia de la Lengua Española, un cuerpo (químico) capaz de producir una transformación catalítica. La Catálisis está definida, por el mismo ente, como el “Favorecer o acelerar el desarrollo de un proceso”.  Sin embargo, el concepto no está limitado al área química, es por lo tanto, genérico. En el caso que nos ocupa, se trata de favorecer o acelerar el desarrollo del proceso de Gobierno de TI.

El concepto de “catálisis” queda bien al Marco de Referencia COBIT. Cuando un Gerente de TI en la década de inicio de este siglo se sentaba a dirigir las operaciones de TI  de una organización, la principal dificultad era el identificar qué se tenía que llevar a cabo para una gestión exitosa, mientras la Alta Dirección presionaba por resultados inmediatos, mejoras en el servicio de TI  para la organización y lo más exigentes o visionarios, la agregación de valor al negocio a través del uso de las Tecnologías de la Información.  La situación era crítica para muchos que sólo tenían estudios relacionados con la Ingeniería de Sistemas, las Ciencias de la Computación y similares. Les iba mejor a los que tenían segundas o primeras carreras en áreas como Administración de Empresas, Ingeniería Industrial o incluso Maestrías en Administración de Negocios. Estos últimos identificaban rápidamente puntos críticos del negocio y tomaban decisiones rápidamente. También eran más habilidosos para obtener el presupuesto necesario para implementar los procesos de gestión de TI y la adquisición de herramientas que permitieran implementaciones efectivas y sólidas.

La función de TI es eminentemente técnica, pero requiere de otras habilidades no técnicas para lograr resultados de manera exitosa.  Esto implica la necesidad de procesos catalizadores. De esta manera,  aparte de encender equipos y operar sistemas, un gerente de TI debe de conocer que hacer en la Gestión de TI.

Lo que debe de hacer la gestión de TI ha sido definido por la Asociación de Auditoría y Control de Sistemas de Información, ISACA, a través de la investigación exhaustiva de las mejores prácticas y su uso en empresas de diferentes tamaños y tipos. Los procesos que la Gerencia de TI debe de adoptar ya están definidos y son considerados catalizadores porque acelerarán la gestión exitosa de TI, sin ser un fin en sí mismos. Por esta razón, las habilidades técnicas deben de seguir siendo el principal eje de acción de la Gerencia de TI, para planificar la adecuada infraestructura tecnológica,  la selección de software a desarrollar o adquirir, los procesos de desarrollo del personal técnico y usuario de la tecnológica, con el fin importante, de apoyar significativamente los procesos de negocio. Los procesos de gestión de TI permitirán que estas importantes funciones sean mejor administradas, controladas, analizables y mejorables, proporcionando una ruta a seguir en la mejora de la Gestión de TI. Siendo redundantes, podemos decir que ayudan a mejorar la Gestión de TI, mientras se mejoran los resultados que TI provee al negocio.

Los Resultados de la Gestión de TI

Es importante para la efectiva gestión de TI identificar cuales son los resultados que la empresa espera del departamento de informática. La definición de los resultados tiene que ser expresada en un lenguaje común para todos, la alta dirección, la dirección de TI, los técnicos de TI, los usuarios y hasta los clientes. Todos estos roles tienen que interactuar en las operaciones de TI, pero en muchas organizaciones presentan grandes barreras comunicacionales determinadas por las costumbres organizacionales, los conocimientos individuales y hasta la cultura de liderazgo existente en la organización.

Un factor preponderante en la definición de resultados es la alineación de los objetivos de TI con los objetivos de la organización. En muchos planes de trabajo anuales de TI, las metas aparecen en función de objetos de TI. Las metas son medidas a través de métricas como Sistemas terminados, servidores instalados, firewalls instalados, máquinas configuradas y similares. Aunque los objetos de TI son importantes para hacer funcionar el negocio, estas métricas no dicen mucho a personas fuera del departamento de TI, haciendo difícil percibir el verdadero aporte de la función de TI. Por ejemplo, si estamos hablando de una empresa que vende al detalle, con muchas sucursales, es importante que las metas de alto nivel de TI, las que van a ser visibles a todos, estén definidas en función del porcentaje de operaciones de venta que se han sistematizado, el número de vendedores que han sido entrenados en el uso de los sistemas de venta, los porcentajes de tiempo activo y similares. Es trabajo de quién dirige la función de TI el establecer metas de más bajo nivel, más operativas para los diferentes departamentos que tendrán responsabilidades para cumplir con las metas de alto nivel. Esto es incluso beneficioso para el funcionamiento de todos los componentes de TI. Cuando el personal técnico puede visualizar que su trabajo tiene un impacto directo en las metas organizacionales y que la alta dirección tiene total claridad de esa meta, el nivel de logro de objetivos tiende a ser de cien por ciento.

Este enfoque esta haciendo que en algunas empresas, especialmente aquellas con alto nivel de uso de tecnología en su producto o servicio final, el papel del CIO sea equiparable al del CEO, obligando al trabajo colaborativo entre estas dos funciones. La lógica de esto también esta en que en las organizaciones grandes se ha reconocido la necesidad de un área estratégica de apoyo de la función de TI, que piense en los resultados que son necesarios para apoyar efectivamente al negocio y que tenga los conocimientos técnicos para definir las metas de más bajo nivel que se alinean directamente con las de alto nivel. En un caso como el salvadoreño, en el que los modelos de gestión no siempre se actualizan, los directores o gerentes de TI tienen la labor doble de ejercer las funciones de un CIO, hablando con el negocio y definiendo conjuntamente con la alta dirección, las metas de alto nivel, para luego traducirlas a metas más específicas para cada componente de su gestión de TI.  Esto a veces pasa por aprender sobre las últimas tendencias del Gobierno de TI, para no tener que reinventar la rueda en el esfuerzo por realizar una mejor función de gestión de las Tecnologías de la Información.

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